Có một người mới tham gia – người quản lý Gen Z – và mọi người đều có ý kiến về họ. Gen Z là thế hệ gần đây nhất gia nhập lực lượng lao động và giống như mọi thế hệ trước họ, họ đang phải đối mặt với những định kiến và tiêu cực hóa từ các đồng nghiệp lớn tuổi.
Các Gen Z thường được gọi là “người gốc kỹ thuật số” vì họ lớn lên trên mạng nhưng cuộc sống của họ không hề dễ dàng. Đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng đến trải nghiệm học đại học và công việc đầu tiên của họ. Họ cũng phải đối mặt với tình trạng không chắc chắn khi cuộc khủng hoảng khí hậu trở nên tồi tệ hơn và tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu. Khi thế hệ này gia nhập thị trường lao động, các công ty muốn hiểu Gen Z đang tìm kiếm điều gì. Có thật sự Gen Z là những người cứng đầu, thảnh thơi và bị phụ thuộc công nghệ không?
Thay vì chỉ nhìn vào thế hệ này một cách mơ hồ, chung chung, chúng tôi quyết định tìm hiểu sâu hơn nữa, xem xét trải nghiệm cụ thể của các nhà quản lý Gen Z (độ tuổi 18 – 24). Mặc dù đã có nhiều bài viết về việc Thế hệ Z tham gia lực lượng lao động, nhưng vấn đề tiếp theo là tìm hiểu về cách họ thể hiện với tư cách là người quản lý – những người có tác động to lớn đến tổ chức.
Phá vỡ ba niềm tin hoang đường về các nhà quản lý Gen Z
Dựa trên những gì nghiên cứu về trải nghiệm của các nhà quản lý Thế hệ Z từ bộ dữ liệu gồm hơn 100 nghìn nhà quản lý và hơn 300 nghìn báo cáo trực tiếp của họ từ ~ 2.400 công ty , chúng tôi đã khám phá thêm về điểm mạnh và giá trị của các nhà quản lý Thế hệ Z, đồng thời xác định tổ chức nên tập trung hướng đến nhóm đối tượng này trong thời gian tới:
Lầm tưởng 1: Thế hệ Z không thể giao tiếp hiệu quả
Theo một nghiên cứu của Resume Builder vào tháng 4 năm 2023, 74% nhà quản lý và lãnh đạo bày tỏ lo ngại rằng Gen Z khó làm việc hơn so với các thế hệ trước, với 36% cho rằng điều này là do thiếu kỹ năng giao tiếp.
Giả định cơ bản ở đây là Thế hệ Z lớn lên cùng với công nghệ và sau đó chuyển sang trải nghiệm học tập và làm việc từ xa, nơi họ không có cơ hội xây dựng các mối quan hệ trực tiếp cũng như trau dồi các kỹ năng giao tiếp mạnh mẽ để phù hợp. Một số nhà lãnh đạo cũng tin rằng Gen Z đặc biệt thiếu sự linh hoạt giao tiếp trong những hoàn cảnh không thoải mái.
Một trong những kỹ năng khó nhưng rất cần thiết của người quản lý giỏi là khả năng truyền đạt và phản hồi. Để xem liệu niềm tin về kỹ năng giao tiếp kém của Thế hệ Z có đúng hay không, hãy xem xét dữ liệu để xem các nhà quản lý Thế hệ Z so với các đồng nghiệp thế hệ của họ như thế nào.
Chúng ta nhận thấy rằng 81% báo cáo trực tiếp đồng ý rằng các nhà quản lý Gen Z của họ rất giỏi đưa ra phản hồi hữu ích về cách họ đang hoạt động – một tỷ lệ cao hơn tất cả các nhóm tuổi khác ngoài Millennials.
Tương tự, mặc dù việc đưa ra phản hồi mang tính xây dựng là một nhiệm vụ khó khăn đối với tất cả các nhà quản lý, nhưng hơn một nửa (59%) báo cáo trực tiếp của các nhà quản lý Gen Z đồng ý rằng khi ai đó không hoàn thành vai trò của họ thì họ đã phải làm gì đó – một phát hiện là 7 % cao hơn so với báo cáo trực tiếp của người quản lý trong độ tuổi từ 35 – 44 và cao hơn ít nhất 11% so với những người có người quản lý trên 45 tuổi. Khoảng cách này tiếp tục gia tăng khi độ tuổi của người quản lý tăng lên. Mặc dù tuyên bố “Khi rõ ràng là ai đó không hoàn thành vai trò của họ, chúng tôi sẽ làm gì đó” không đề cập cụ thể đến việc giao tiếp, nhưng ta biết rằng bất kỳ biện pháp can thiệp hiệu quả nào đều yêu cầu các nhà quản lý trước tiên phải giao tiếp rõ ràng, minh bạch và chủ động với các bên liên quan.
Kết luận: SAI. Các nhà quản lý Gen Z có kỹ năng giao tiếp tốt. Theo đánh giá Gen Z đưa ra phản hồi và giải quyết hiệu suất kém – Nhưng dư liệu nghiên cứu lại cho thấy trên thực tế, họ giao tiếp tốt hơn nhiều đồng nghiệp ở các thế hệ khác.
Chuyện lầm tưởng 2: Thế hệ Z thiếu động lực
Trong cùng nghiên cứu Resume Builder đó, 37% người quản lý và lãnh đạo chia sẻ rằng Gen Z rất khó làm việc cùng vì họ không có đủ động lực để thực hiện tốt công việc. Các nguồn khác lặp lại quan điểm này, Korn Ferry mô tả thế hệ này là “không có sự rõ ràng về thái độ tại nơi làm việc của họ”.
Và như nhiều người trong chúng ta đã biết: động lực x khả năng = hiệu suất.
Để hiểu rõ hơn, chúng tôi đã xem xét phản hồi của nhân viên đối với tuyên bố: “Công ty của tôi thúc đẩy tôi vượt xa những gì tôi có thể làm ở vai trò tương tự ở nơi khác”. Dữ liệu của chúng tôi tiết lộ rằng 67% – 69% nhà quản lý trong độ tuổi từ 25 – 64 đồng ý với nhận định này, trong khi chỉ 62% nhà quản lý Gen Z (18 – 24) đồng ý rằng công ty của họ thúc đẩy họ vượt xa những gì họ có thể làm ở nơi khác.
Tuy nhiên, khi xem xét những người đóng góp cá nhân (IC) cùng thế hệ, chúng tôi nhận thấy rằng 71% IC Gen Z đồng ý với nhận định này, cao hơn bất kỳ IC thuộc nhóm tuổi nào khác.
Từ biểu đồ trên, chúng ta có thể thấy rằng không chỉ có nhiều IC Gen Z chia sẻ rằng họ được thúc đẩy bởi công ty của mình hơn các nhóm tuổi khác, mà khoảng cách giữa IC và người quản lý trong độ tuổi từ 18 – 24 cũng là lớn nhất so với tất cả các nhóm tuổi khác. nhóm tuổi.
Tại sao điều này có thể là trường hợp? Một khả năng là các nhà quản lý thuộc Thế hệ Z có nhiều khả năng trở thành người quản lý lần đầu vì họ còn non trẻ trong sự nghiệp. Trên thực tế, các nhà khoa học về con người của chúng ta đã phát hiện ra rằng những người lần đầu làm quản lý sẽ cảm thấy giảm sút mức độ tích cực của họ đối với công ty khi họ được thăng chức. Điều này có thể góp phần tạo ra khoảng cách lớn về động lực giữa các nhà quản lý Gen Z và IC. Sẽ rất thú vị khi xem những kết quả này thay đổi như thế nào (nếu có) khi Thế hệ Z thăng tiến trong hàng ngũ nơi làm việc.
Nhưng may mắn thay, đây chưa phải là kết thúc của câu chuyện. Để khắc phục khoảng cách này, chúng tôi đã xem xét các động lực chính thúc đẩy các nhà quản lý Thế hệ Z và nhận thấy rằng hai động lực hàng đầu là :
- “Các lãnh đạo tại công ty của tôi chứng minh rằng con người rất quan trọng đối với sự thành công của công ty” ( Leadership)
- “Công ty của tôi đang ở vị thế có thể thực sự thành công trong ba năm tới” ( Niềm tin của Công ty)
Dựa trên những hiểu biết sâu sắc này, các tổ chức nên nỗ lực phối hợp để hỗ trợ các nhà quản lý Thế hệ Z bằng cách truyền đạt kế hoạch của họ để đạt được thành công cho tổ chức – và vai trò quan trọng của những người quản lý này trong đó.
Kết luận: ĐÚNG. Chúng tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý Gen Z ít có động lực thúc đẩy bởi công ty của họ hơn so với các đồng nghiệp của họ; tuy nhiên, dữ liệu lại kể một câu chuyện khác khi xem xét các IC thuộc thế hệ này. Chúng tôi nhận thấy rằng IC Gen Z có nhiều khả năng cảm thấy rằng công ty thúc đẩy họ nhất. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là: vì các nhà quản lý Gen Z trở thành nhà quản lý ở độ tuổi khá trẻ, nên rất có thể họ có động lực nội tại cao hơn so với nhân viên bình thường. Kết quả là, họ cũng ít có khả năng gán động lực của mình cho công ty. Để thu hẹp khoảng cách động lực đáng kể giữa các nhà quản lý Thế hệ Z và IC, các tổ chức có cơ hội hỗ trợ thêm cho các nhà quản lý Thế hệ Z bằng cách chủ ý đưa họ vào kế hoạch thành công của họ.
Chuyện lầm tưởng 3: Tính minh bạch là chìa khóa để thúc đẩy sự tham gia của Thế hệ Z
Để tiếp tục thúc đẩy và thu hút cộng đồng Gen Z, các nhà lãnh đạo tập trung vào tư tưởng đề xuất việc tăng cường tính minh bạch là chìa khóa. Một bài báo của HBR khuyến nghị rằng chiến lược tổ chức này sẽ giúp giảm bớt sự không chắc chắn và tạo dựng niềm tin cho Thế hệ Z tại nơi làm việc của họ.
Chúng ta nhận thấy rằng một trong năm yếu tố thúc đẩy sự gắn kết hàng đầu của các nhà quản lý Thế hệ Z là “giao tiếp hai chiều cởi mở và trung thực” tại tổ chức của họ, với mối tương quan tích cực mạnh mẽ (r = 0,61). Đối với các nhà quản lý ở các nhóm tuổi khác, giao tiếp minh bạch không xuất hiện trong 15 động lực gắn kết hàng đầu của họ .
Một yếu tố thúc đẩy hàng đầu khác là “tham gia một cách thích hợp vào các quyết định tại nơi làm việc ”, điều này cũng có mối tương quan tích cực mạnh mẽ (r = 0,59) với sự gắn kết. Một lần nữa, tính minh bạch trong việc ra quyết định của tổ chức không xuất hiện trong 20 yếu tố hàng đầu đối với sự tham gia của tất cả các nhóm tuổi khác, cho thấy rằng tính minh bạch có sức hấp dẫn đặc biệt đối với các nhà quản lý Gen Z. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng khía cạnh này có mối tương quan chặt chẽ (r = 0,67) với sự quan tâm của họ đến việc ở lại công ty và không tìm kiếm việc làm ở nơi khác (giữ chân).
Những phát hiện này cho thấy rằng tính minh bạch, đặc biệt là khi nói đến giao tiếp trong tổ chức và ra quyết định, thúc đẩy sự gắn kết đặc biệt của các nhà quản lý Thế hệ Z, thậm chí so với các IC Thế hệ Z.
Kết luận: ĐÚNG. Lời khuyên của HBR đã đúng – tăng tính minh bạch là nguồn năng lượng tuyệt vời cho các nhà quản lý Thế hệ Z.
Hiểu và thu hút các nhà quản lý Gen Z của bạn
Trong bài viết này, chúng ta đã học được nhiều điều về điều gì đúng và điều gì không đúng về trải nghiệm của các nhà quản lý Thế hệ Z so với truyền thuyết của nhiều thế hệ.
Chúng tôi nhận thấy rằng:
- Các nhà quản lý Gen Z có thể giao tiếp hiệu quả, bằng chứng là kỹ năng của họ trong việc đưa ra phản hồi cho cấp dưới trực tiếp một cách hiệu quả so với các nhà quản lý khác.
- Các công ty không thúc đẩy các nhà quản lý Gen Z nhiều như các nhà quản lý khác và các tổ chức có cơ hội hỗ trợ họ bằng cách truyền đạt vai trò của họ trong các kế hoạch dài hạn để đạt được thành công của công ty.
- Tính minh bạch là đòn bẩy chính để thúc đẩy sự tham gia của các nhà quản lý Gen Z, đặc biệt là về giao tiếp cởi mở và sự tham gia thích hợp vào việc ra quyết định.
Chúng tôi cũng phát hiện ra rằng trải nghiệm của các nhà quản lý Gen Z khác với các IC cùng thế hệ. Khi nhóm này thăng tiến trong công ty và chuyển sang vai trò quản lý, cần phải chuyển cuộc trò chuyện từ “Tại sao Gen Z khó làm việc cùng?” đến “Làm cách nào chúng ta có thể hỗ trợ Thế hệ Z phát huy những thế mạnh đặc biệt của họ để làm việc?”
Thực hành việc thể hiện tính minh bạch và chủ động truyền đạt chiến lược công ty của bạn với các nhà quản lý là một khởi đầu tuyệt vời.
Có thể bạn quan tâm:
=>> Hiểu và thu hút Gen Z tại nơi làm việc
=>> Giải pháp giữ chân cho từng thế hệ Gen X, Millennials và Gen Z
