Một trong những từ mà chúng ta nghe nhắc đến nhiều nhất trong môi trường kinh doanh hiện nay là “văn hóa tổ chức”. Chẳng hạn, Jim Whitehurst – Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của Red Hat, nhà cung cấp các sản phẩm và giải pháp công nghệ thông tin cho doanh nghiệp, tác giả của cuốn The Open Organization (tạm dịch: Tổ chức mở), cho biết công ty của anh chủ trương xây dựng một văn hóa “mạnh” và “sáng tạo”.
Nhưng nếu chỉ dừng lại ở việc tuyên bố như vậy thì trên thực tế việc doanh nghiệp có đi theo văn hóa ấy hay không lại là chuyện khác. Vấn đề là ở chỗ, theo Whitehurst, văn hóa tổ chức nói chung được định nghĩa là cách các thành viên trong nội bộ tổ chức ấy tương tác với nhau. Nói cách khác, văn hóa được hình thành bởi hành vi chứ không phải là một “sản phẩm” của cách vận hành doanh nghiệp. “Chúng ra xây dựng văn hóa của tổ chức bằng chính những hành động của chúng ta”, Whitehurst giải thích.
Whitehurst dẫn chứng văn hóa an toàn và đúng giờ của United Airlines, hãng hàng không hàng đầu của Mỹ mà anh đã từng làm việc. Trước khi bắt đầu bất cứ một cuộc họp nào của các giám đốc điều hành cấp cao, chủ đề thảo luận đầu tiên sẽ là lối thoát hiểm ở đâu, làm thế nào để đi đến cầu thang bộ thoát hiểm, sau khi thoát hiểm xong thì tập kết ở đâu. Cách làm này thể hiện văn hóa an toàn của United Airlines.
Nói về văn hóa đúng giờ của công ty này, Whitehurst nhớ lại, mặc dù bản thân vốn là một người đúng giờ nhưng có một lần khi anh tham gia một cuộc họp qua điện thoại (teleconference) muộn chỉ vài giây thì các thành viên khác đã bắt đầu cuộc họp từ vài phút trước. Khi thấy đa số các thành viên đều đã sẵn sàng nối điện thoại đến cuộc họp thì mọi người đã chủ động bắt đầu.
Whitehurst giải thích, cách tốt nhất để nuôi dưỡng và củng cố một loại văn hóa là người lãnh đạo phải đi đầu trong việc thể hiện những cách hành xử và thực hiện những hành động đề cao tầm quan trọng của văn hóa ấy. Nhưng chính điều này cũng lý giải vì sao thay đổi một văn hóa hiện hữu là một thách thức đối với người lãnh đạo.
“Thay đổi văn hóa của một tổ chức chính là thay đổi các hành vi của các thành viên trong tổ chức ấy. Nếu bạn đang điều hành một công ty đã đi theo một cách làm nào đó trong một thời gian khá dài thì rất khó để hướng mọi người đến một cách làm khác. Và mọi chuyện cần được bắt đầu từ chính người lãnh đạo”, Whitehurst khuyên.
Whitehurst đưa ra tình huống sau. Một nhóm các giám đốc điều hành quyết định cần phải xây dựng văn hóa “chú trọng khách hàng” cho công ty của mình. Tuy nhiên, khi nhìn vào lịch trình các cuộc họp của họ thì lại không thấy có chỗ cho những chủ đề như làm thế nào để cải thiện trải nghiệm của khách hàng, các giám đốc phải dành nhiều thời gian để thăm hỏi và làm việc trực tiếp với khách hàng, đó là chưa nói đến chuyện giải quyết các vấn đề của khách hàng. “Nếu các giám đốc cấp cao của công ty không đưa khách hàng lên ưu tiên hàng đầu trong các hành động của mình thì các thành viên còn lại của tổ chức sẽ khó có thể làm điều ấy, Whitehurst giải thích.
Whitehurst cho rằng, người lãnh đạo sẽ có khuynh hướng suy nghĩ rằng xây dựng văn hóa doanh nghiệp chủ yếu là điều chỉnh hành vi của nhân viên chứ không phải từ hành động của người lãnh đạo. Nhưng theo quan điểm của tác giả, người lãnh đạo cần phải làm gương trong việc thể hiện những hành vi mà họ muốn các thành viên còn lại của tổ chức sẽ làm theo.
“Chẳng hạn, khi xây dựng văn hóa sáng tạo, người lãnh đạo của Red Hat không thể chỉ hô hào nhân viên “Hãy làm việc sáng tạo!”, Whitehurst chia sẻ. Thay vào đó, người lãnh đạo của công ty này phải thể hiện sự chân thành và cởi mở khi trao đổi với nhân viên về các ý tưởng, so sánh những ý tưởng tốt và những gì cần phải cải thiện hơn nữa. Ngoài ra, theo Whitehurst, nếu muốn nhân viên sáng tạo, người lãnh đạo cũng cần phải biết chấp nhận thất bại của họ, khuyến khích họ không ngừng thử nghiệm và học hỏi từ những trải nghiệm thực tế hay thất bại của chính mình.
Văn hóa nói trên cũng đang được Jeff Bezos – nhà sáng lập của Amazon, một trong những công ty hàng đầu thế giới, áp dụng cho nhân viên của mình. Theo Bezos, nếu nhân viên chỉ có một cơ hội thành công khoảng 10% để thử nghiệm một cái mới nhưng có khả năng tạo ra một thu nhập gấp 10 lần nguồn lực bỏ ra để đầu tư thì anh luôn khuyến khích họ làm điều đó. Nói cách khác, người lãnh đạo của Amazon luôn biết sẵn sàng chấp nhận 90% phần thất bại còn lại để nhân viên sáng tạo.
Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn