TÁI TẠO LẠI ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CỦA BẠN – SỰ KHÁC BIỆT GIỮA MỘT KỈ NGUYÊN CÔNG NGHỆ SỐ? (P1)

 

Tương lai của tổ chức bạn phụ thuộc vào việc thực hiện đúng những điều này.

Khi các công ty cố gắng xây dựng lợi thế cạnh tranh trong một thế giới bị ám ảnh bởi số hóa (đây được xem là mẫu số chung của các tổ chức hiện nay nhưng hiếm khi tạo ra được sự khác biệt hóa), họ nhận thấy rằng những gì họ cần từ các nhà lãnh đạo của họ đang thay đổi. Những người đứng đầu của họ phải là những người có khả năng định vị công ty trên thế giới và thực hiện chuyển đổi tổ chức để đạt được mục tiêu tham vọng hơn.

Trong một thế giới không ngừng tiến hóa và phát triển ngày nay, để không bị bỏ lại trên đường đua khốc liệt trong công cuộc vận hành và phát triển doanh nghiệp, các công ty không chỉ nên dừng lại ở việc tập trung trong công cuộc chuyển đổi số, hãy quan sát với một góc nhìn đa chiều, cùng xác định rõ những mục tiêu cần phải làm để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Tuy nhiên hầu hết các nhóm lãnh đạo đều không nhận thức rõ được về tầm quan trọng của việc chuyển đổi tổ chức và định vị bản thân để thành công trong tương lai. 

Chúng tôi đã từng chấp nhận rằng các nhà lãnh đạo phải là những người nhìn xa trông rộng hoặc những nhà điều hành tài ba. Quan điểm này không còn đúng với hiện tại nữa. Các công ty hiện tại đang cần những người đứng đầu của họ thực hiện được cả hai vai trò — nói cách khác là trở thành những người thực thi chiến lược. Họ cũng được kỳ vọng là những người hiểu biết về công nghệ, những chính trị gia có tính liêm chính cao, những anh hùng khiêm tốn, những nhà chức trách có đầu óc toàn cầu và những nhà đổi mới có kinh nghiệm. Không chỉ phần lớn những người trả lời khảo sát đồng ý về tầm quan trọng của những vai trò đó, mà họ còn bày tỏ quan ngại đáng báo động khi nhà lãnh đạo ngày nay không thể hiện được rõ những vai trò như thế. 

 

 

Sau một cuộc phỏng vấn các giám đốc điều hành cấp cao tại 12 công ty nổi tiếng như Microsoft, Inditex, Hitachi,… chúng tôi đã có một góc nhìn sâu sắc hơn về lý do tại sao kỳ vọng vào lãnh đạo lại thay đổi như thế. Rõ ràng là nếu các doanh nghiệp muốn phát triển mạnh mẽ trong những năm tới, họ phải cải tiến các chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh thay vì hiện tại chỉ tập trung thực hiện số hóa doanh nghiệp. Để hoàn thành điều đó đồng nghĩa với việc chúng ta phải sẵn sàng loại bỏ các hệ thống niềm tin trong quá khứ và xác định các định đề giá trị mới, táo bạo hơn.

Các công ty phải chuyển từ cạnh tranh với các đối thủ sang hợp tác với các đối tác trong mạng lưới và hệ sinh thái để tạo ra giá trị theo những cách mà không một tổ chức nào có thể tự quản lý độc lập. Các nhà lãnh đạo cần sẵn sàng thách thức mọi khía cạnh trong công ty về: mục đích, mô hình kinh doanh, mô hình hoạt động, con người và chính công ty của họ. Và những ý tưởng thông thường về quản lý phải bị đảo ngược. Các giám đốc điều hành phải tránh việc quá tập trung vào trách nhiệm cá nhân cũng như chỉ đơn thuần đáp ứng các nhu cầu từ cấp dưới; thay vào đó, họ phải làm việc như một nhóm để cùng nhau phác họa ra được một bức tranh tổng thể và vạch ra được con đường hướng tới một tương lai phát triển toàn diện. 

Để xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo có thể đương đầu với các thử thách, tạo ra được sự khác biệt và đáp ứng được kỳ vọng của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.  Từ những nghiên cứu của các công ty hàng đầu, chúng tôi đã đúc kết ra được những kinh nghiệm quý báu như sau:

Xác định rõ các vai trò lãnh đạo cần thiết để sẵn sàng thực hiện những chuyển đổi quan trọng trong tổ chức

Để tạo ra được giá trị cho doanh nghiệp trong thời đại kỹ thuật số, các CEO thường xem xét và đánh giá các khả năng tổ chức của công ty, sau đó họ thường kết luận rằng cần phải bổ sung thêm một số vị trí lãnh đạo mới và loại bỏ một số vị trí lãnh đạo theo hình thức truyền thống. Chính vì điều này đã dẫn đến sự bùng nổ của các chức danh C-suite mới trong những năm gần đây: Giám đốc đổi mới, Giám đốc dữ liệu, Giám đốc phát triển bền vững, Giám đốc phân tích, Giám đốc phân tích hành vi, Giám đốc thương hiệu, Giám đốc khách hàng, Giám đốc thiết kế, v.v. 

Tuy nhiên, điều quan trọng không phải là các chức danh mà thực tế là các vai trò này giúp tổ chức tập trung chủ yếu vào các tiềm năng trọng điểm nhằm mang lại các đề xuất giá trị mới. Điều này liên quan đến việc hợp tác làm ăn với các đối tác bên ngoài. Ví dụ, Microsoft đã bổ nhiệm một phó chủ tịch cho One Commercial Partner, đây là một chương trình nhằm đơn giản hóa sự hợp tác của họ với các công ty bán và hỗ trợ các sản phẩm của Microsoft. Quyết định tạo ra vai trò cấp cao này phản ánh tầm quan trọng của hệ sinh thái đối với khả năng phục vụ khách hàng của công ty và đảm bảo rằng các đối tác sẽ được đại diện trong quá trình ra quyết định ở cấp cao.

Các vị trí bạn chọn trong đội ngũ lãnh đạo của mình sẽ gửi một thông điệp đến chiến lược mà bạn đã chọn và cách bạn đang chuyển đổi doanh nghiệp để đạt được mục đích. Ví dụ, việc Apple quyết định thành lập ra vị trí giám đốc thiết kế vào năm 2015, để báo hiệu cho tổ chức rằng thiết kế có tầm quan trọng rất lớn đối với công ty. Việc xác lập vai trò này đã giúp Apple thu hút rất nhiều các nhà thiết kế giỏi nhất thế giới, từ ngành công nghiệp thời trang và các ngành khác, đồng thời tạo ra một trong những khả năng khác biệt nhất mà Apple từng xây dựng.

Để đạt được mô hình lãnh đạo dựa trên năng lực không nhất thiết phải thực hiện một cuộc cải tổ lớn ngay lập tức trong một lần, song các nhà lãnh đạo thường hối tiếc vì không thể rút ngắn quá trình thăng tiến đến các vị trí chủ chốt quan trọng. Các vai trò trong nhóm cấp cao nhất của tổ chức càng phù hợp với kết quả cần thiết cho sự thành công trong tương lai thì càng tốt. Và nếu bạn thật sự cần, chẳng hạn như một giám đốc kỹ thuật số hoặc một giám đốc phân tích cho một giai đoạn chuyển tiếp, đừng thiết lập những công việc đó như những “tàu cướp biển” tồn tại bên ngoài cấu trúc cốt lõi để xây dựng và khai thác khả năng của bạn; thay vào đó, hãy đảm bảo rằng bạn tích hợp các vai trò này với công việc thực tế của công ty bạn và kết quả bạn tìm kiếm.

Xem tiếp tại Phần 2…

Source: Harvard Business Review January–February 2022 (p.61-69)

VnResource lược dịch