Thành lập một đội ngũ hoạt động hiệu quả

Chọn lọc ra những vai trò phù hợp trong nhóm đội ngũ hàng đầu của bạn vẫn chưa đủ. Bạn cũng phải cân nhắc bổ nhiệm cho các vị trí với nguồn nhân lực thật sự phù hợp — những người có kỹ năng, hành vi và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu mà bạn đưa ra. Bạn cần bổ sung nhân lực cho những vị trí nào? Bạn có thể phát triển những khả năng nào cho đội ngũ hiện tại và bạn nên cân nhắc những năng lực nào cần phải bổ sung thêm cho tổ chức của bạn?

Thật giá trị khi có những nhà lãnh đạo có thể nhìn nhận các vấn đề và cơ hội từ một góc nhìn mới mẻ, đồng thời giữ vững được bản thân — và các đồng nghiệp của họ — có trách nhiệm giải quyết những thách thức cấp bách và khó khăn nhất cũng như hiện thực hóa nguyện vọng của bạn. Chính vì thế, bạn nên tìm kiếm những người có tầm nhìn, suy nghĩ, cảm nhận và hành động khác với thông lệ trong tổ chức của bạn và bạn nên cởi mở và chấp nhận các thử thách. Trên thực tế, bạn nên cân nhắc việc ngừng đánh giá các nhân viên mới bằng cách sử dụng mô hình cũ là “Ứng viên này sẽ phù hợp như thế nào với doanh nghiệp? và thay vào đó hãy đưa ra câu hỏi, “Chúng ta nên làm thế nào để có thể đáp ứng những gì người này mong đợi?”. Vì vậy, khi bạn muốn tìm kiếm những tài năng phù hợp cho tổ chức, hãy nhìn xa hơn những dự đoán thông thường. Có lẽ người lãnh đạo tiếp theo của bạn sẽ là một người đã từng quản lý một lớp học lớp 9 ngỗ ngược, huấn luyện một đội thể thao hoặc điều hành chính quyền địa phương.

Những người có thể chèo lái tương lai của công ty bạn không nhất thiết phải thật sự giống như những nhà lãnh đạo trước đây – cần phải có bằng MBA hoặc bằng kỹ sư. Nói một cách rõ hơn, chúng tôi khuyên bạn không cần phải thực hiện một khởi đầu cho công ty để tạo nên một trang đầy khởi sắc trong báo cáo hàng năm hoặc dùng để tuyển dụng những cá nhân không phù hợp vì lòng vị tha hoặc ý thức cam kết xã hội. Những động cơ đó có thể góp phần vào suy nghĩ của bạn, nhưng đây thực sự là về chiến lược xây dựng sự đa dạng mà bạn cần để đội ngũ lãnh đạo của bạn đại diện cho tương lai mà công ty bạn đang hình dung.

Tìm kiếm những người có kinh nghiệm khác nhau, những người đã làm việc trong các hệ sinh thái khác nhau và hiểu các khả năng, công nghệ, kênh và các phương pháp tiếp cận theo từng giai đoạn mà bạn sẽ triển khai. Bạn muốn những nhà lãnh đạo chứng minh được rằng họ có thể xây dựng và mở rộng quy mô các khả năng mà bạn muốn hoàn thiện. Nhóm của bạn cũng phải phản ánh những phần đa dạng trong toàn bộ hệ sinh thái của công ty— bao gồm cả những khách hàng bạn muốn phục vụ, lực lượng lao động và đối tác của bạn. Tất cả sẽ bao hàm một loạt các nhận dạng; quốc tịch, chủng tộc và dân tộc; các khả năng; và nền tảng kinh tế và giáo dục.

Carla Kriwet, người trước đây dẫn dắt bộ phận chăm sóc sức khỏe kết nối tại công ty công nghệ sức khỏe Philips, nói với chúng tôi rằng đội ngũ lãnh đạo của cô ấy ở đó “đôi khi cô ấy cảm thấy giống như Liên Hợp Quốc”. Nhưng cô ấy coi việc có một nhóm đa văn hóa như vậy là điều cần thiết. Như cô ấy giải thích, “Nếu bạn có một nhóm toàn người Mỹ nghĩ về châu Âu giống như một tiểu bang của Hoa Kỳ, điều đó sẽ không diễn ra vì hệ thống chăm sóc sức khỏe và mô hình bồi hoàn rất khác nhau từ quốc gia này sang quốc gia tiếp theo. Nếu bạn chỉ có người châu Âu và họ không hiểu cách hoạt động của các chuỗi bệnh viện lớn ở Mỹ cũng như vấn đề của họ xung quanh vấn đề an ninh và an toàn không gian mạng, điều đó cũng sẽ không hiệu quả.… Do đó, một trong những yêu cầu hàng đầu để mọi người tham gia nhóm lãnh đạo của tôi cho rằng họ cần phải thực sự sống [ở nước ngoài] để họ biết sự khác biệt về văn hóa có ý nghĩa như thế nào.”

Tập trung nhóm đội ngũ của bạn vào việc thúc đẩy sự chuyển đổi

Một CEO mà chúng tôi từng làm việc cùng đã nói về việc cảm thấy mô hình này không hiệu quả cho đến khi anh ấy thực hiện một sự thay đổi cơ bản trong cách quản lý công việc của mình: “Tôi thường dành toàn bộ thời gian để trả lời các vấn đề của người khác thông qua email, các cuộc họp — cả ngày đưa ra quyết định liên quan đến những gì người khác cung cấp. Một ngày nọ, tôi nhận ra rằng cách duy nhất để lãnh đạo công ty là làm công việc mà tôi cảm thấy là cần thiết để tổ chức phát triển”.

Thời gian là nguồn tài nguyên khan hiếm nhất của đội ngũ top đầu. Các giám đốc điều hành trong C-suite sẽ tập trung vào điều gì và làm cách nào để họ đảm bảo rằng các công việc khẩn cấp không ảnh hưởng, lấn át những công việc quan trọng? Với sự phức tạp của việc điều hành một doanh nghiệp thành công ngày nay, điều quan trọng hơn bao giờ hết là đội ngũ lãnh đạo của bạn phải hết sức cân nhắc về cách đặt ra chiến lược làm việc của mình. Chiến lược này phải đảm bảo việc thúc đẩy chuyển đổi, thay vì được thúc đẩy bởi các yêu cầu đến từ cấp dưới.

Các nhóm lãnh đạo sẽ luôn cần quản lý hai trách nhiệm riêng biệt: điều hành công việc kinh doanh hàng ngày và xây dựng các kế hoạch phát triển cho tương lai mà họ đã đề ra. Giám đốc điều hành của Philips, Frans van Houten, giải thích: “Chúng tôi bàn luận về nhu cầu vừa thực hiện vừa chuyển đổi. Nếu bạn chỉ chuyển đổi mà không thực hiện, bạn không có được hiện tại. Nếu bạn chỉ thực hiện mà không chuyển đổi, bạn sẽ không có tương lai. Do đó, trong bảng điểm, chúng tôi đo lường và tính toán cả hai. Trong các bài đánh giá, chúng tôi thường nhắc đến cả hai. Và các mục tiêu mà tôi đưa ra cho tất cả các giám đốc điều hành của mình… luôn bao gồm một số mục tiêu chuyển đổi.”

Một số công ty tạo ra một đội ngũ riêng để quản lý nỗ lực chuyển đổi chiến lược của họ nhằm ưu tiên và bảo vệ nó. Thông thường, đội ngũ này bao gồm nhiều giám đốc điều hành chịu trách nhiệm điều hành — và để truyền đạt tư duy mới, thậm chí có thể phải bao gồm cả những nhân viên cấp thấp hơn. Bất kể cách tiếp cận quản trị bạn chọn là gì, hãy đảm bảo rằng bản thân bạn và đội ngũ của bạn có trách nhiệm giải quyết những câu hỏi khó về cách tốt nhất để định hình tương lai. Vai trò của đội ngũ lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc đưa ra những lựa chọn mang tính quyết định; các nhà quản trị cấp cao cũng phải thấy rằng các quyết định của họ được thực hiện thành công. Những người trong đội ngũ top đầu của bạn sẽ cần phải bắt tay vào làm việc thông qua các chi tiết triển khai và đảm bảo rằng các hoạt động của các bộ phận khác nhau trong tổ chức trở thành một tổng thể thống nhất.

Howard Schultz, cựu CEO của Starbucks, hiểu rõ điều này. Khi điều hành công ty, ông đã hình dung các cửa hàng cà phê của mình như một “địa điểm thứ ba”, nơi mọi người sẽ dành thời gian để đến, ngoài văn phòng và nhà của mình. Ông ấy đã hạ quyết tâm thực hiện hóa việc đưa góc nhìn của ông vào thực tế – chẳng hạn như quyết định rằng nhân viên nên xay hạt để tạo ra hương thơm hấp dẫn hơn là sử dụng những túi cà phê xay có hương vị. Ông cũng đã thay thế những chiếc máy pha cà phê espresso lớn bằng những chiếc máy nhỏ hơn để khách hàng có thể dễ dàng tương tác với các nhân viên pha chế đồ uống. Ông đã ra lệnh loại bỏ các sản phẩm gần máy tính tiền, vì mặc dù chúng tạo ra doanh thu, nhưng ông cảm thấy rằng chúng làm giảm trải nghiệm phân biệt Starbucks với các đối thủ cạnh tranh như McDonald’s và Dunkin’s Donuts. Schultz thậm chí còn chọn ra danh sách nhạc sẽ được phát trong chuỗi hệ thống các quán cà phê của ông.

Làm chủ hành vi trong nhóm đội ngũ của bạn

Nhiều công ty trải qua rất nhiều sự cạnh tranh trong các cấp bậc hàng đầu của họ. Mọi người có thể cạnh tranh xem ai là người quản lý hiệu suất P&L hiệu quả nhất, người có chức năng đóng góp nhiều nhất vào lợi nhuận hoặc ai sẽ kế nhiệm Giám đốc điều hành. Tư duy theo chủ nghĩa cá nhân này, mặc dù được đề cao trong các tập đoàn hiện đại vì nó đôi khi thúc đẩy trách nhiệm giải trình, nhưng lại cản trở quá trình chuyển đổi. Mục tiêu của bạn phải làm cho mọi người trong ban điều hành hiểu được lý do tại sao công ty của bạn phải thay đổi, vị trí độc nhất trên thế giới mà bạn đang hướng tới và những khả năng khác biệt mà bạn cần để đạt được điều đó. Tất cả các thành viên trong đội ngũ của bạn phải toàn tâm toàn ý làm chủ được việc chuyển đổi, xem các mục tiêu và chương trình phát triển cá nhân của họ gắn liền với sự thành công của nó.

Tạo ra quyền sở hữu xung quanh tầm nhìn là không đủ. Bạn cũng phải tạo ra mục đích chung: Tại sao nhóm của bạn tồn tại? Những vấn đề lớn nào ở đây cần phải giải quyết? Khi xác định rõ các trách nhiệm của họ, nhân viên của bạn nên tin rằng dẫn dắt công ty thông qua quá trình chuyển đổi là nhiệm vụ quan trọng nhất của họ và thành công sẽ phụ thuộc vào sự hợp tác của các thành viên trong đội ngũ hơn là vào tổng hiệu suất của từng đơn vị. Bạn cũng cần xác định rằng khi đội ngũ điều hành tập hợp, không phải để phê duyệt hay từ chối các đề xuất mà là để cùng nhau tạo ra giá trị.

Có lẽ phương pháp hiệu quả nhất để xây dựng sự hợp tác là để các lãnh đạo cùng làm việc để giải quyết các vấn đề của toàn công ty. Khi thực hiện đổi mới cho tương lai, bạn sẽ phải đối mặt với không ít thách thức và việc đáp ứng những thay đổi này sẽ đòi hỏi sự phát triển của các năng lực phức tạp trong đội ngũ lãnh đạo của bạn. Khuyến khích các giám đốc hợp tác với nhau giúp họ hợp nhất các điểm mạnh của mình, hiểu nhau hơn và hiểu rõ hơn về các động lực thành công và những hạn chế vẫn còn tồn tại trong các lĩnh vực bên ngoài phạm vi ảnh hưởng của họ. Khi họ đưa ra giải pháp, họ có thể sẽ được khích lệ, tán dương và thấy được sức mạnh của việc đưa ra những quan điểm khác nhau để giải quyết những vấn đề lớn, phức tạp.

Việc hợp tác này đòi hỏi sự tin tưởng, điều này khó có thể tìm thấy giữa các lãnh đạo cấp cao có tính cạnh tranh cao. Do đó, các CEO cần khuyến khích và tự tin rằng mọi người thực sự đang hướng đến đội ngũ và sứ mệnh của họ. Nếu không, một chuyển đổi quy mô lớn sẽ thất bại. Van Houten của Philips kể lại: “Tôi bắt đầu tạo cơ hội cho ban điều hành của mình gặp gỡ nhau nhiều hơn… để có những cuộc thảo luận gay gắt, nhưng cũng chính là những phản ánh cá nhân. Chúng ta ở đây nhằm mục đích gì? Thành công sẽ như thế nào? Tại sao bạn lại ở đây? Bạn có muốn ở đây không? Và nếu bạn ở đây, bạn có thể hòa hợp trong quá trình làm việc hay không?”.

Giải quyết cách hành xử của một đội ngũ không phải là làm cho các nhà lãnh đạo thích nhau và đồng ý quan điểm của nhau mà chính là việc khuyến khích mọi người cùng nhau ngồi lại đặt vấn đề, giải quyết vấn đề cùng nhau, đi đến quyết định nhanh chóng và cảm thấy tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau để đi đến thành công của mỗi người. Đó là lý do tại sao các đội ngũ hoạt động hiệu quả tạo ra các quy tắc và cơ chế để các thành viên cảm thấy thoải mái khi yêu cầu giúp đỡ hoặc kêu gọi đồng nghiệp của họ không tuân theo các hành động đã đề ra. Tại Philips, ủy ban điều hành ngoài địa điểm kết hợp các bài tập phản hồi nhanh chóng. Mỗi ngày, mỗi thành viên phải kết nối với năm người khác và chia sẻ hai điều: một nhận xét đánh giá cao về người kia và một gợi ý để giúp người đó phát triển trong công việc.

Một sự thay đổi lớn không thể chỉ được thực hiện bởi riêng đội ngũ hàng đầu của công ty. Hình thức lãnh đạo mới mà chúng tôi đang ủng hộ sẽ chuyển dần sang việc xây dựng cơ bắp lãnh đạo trong toàn tổ chức. Song nơi bắt đầu là trong C-suite. Hãy bố trí xung quanh bạn với những người tài năng, những người có thể cân bằng các hành vi lãnh đạo có vẻ nghịch lý và thách thức lẫn nhau để cùng hoàn thành những việc lớn. Quan trọng nhất, hãy đảm bảo rằng đội ngũ lãnh đạo của bạn thực sự dẫn đầu— dành thời gian và năng lượng để xác định một chương trình nghị sự táo bạo và khởi động các sáng kiến ​​đầy tham vọng mà tương lai của bạn hướng đến. Không làm được điều này sẽ là một sai lầm đắt giá. Chúc các bạn thành công và bạn sẽ có một đội ngũ hùng mạnh có thể định vị công ty của bạn để phát triển mạnh mẽ trong một thế giới ngày càng phức tạp hiện nay.

Source: Harvard Business Review January–February 2022 (p.61-69)

VnResource lược dịch