Mặc dù xây dựng đội ngũ kế thừa là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự trường tồn của một doanh nghiệp (DN), nhưng quy mô nhỏ và thiếu chiến lược xây dựng bài bản là những lực cản lớn đối với DN Việt Nam trong việc tìm ra đội ngũ kế thừa. Cụ thể, điều khó nhất là do người lãnh đạo không hiểu được ý nghĩa của việc kế thừa.
Bên cạnh đó, do DN Việt Nam phần lớn có quy mô vừa, nhỏ và siêu nhỏ nên áp lực để tạo ra đội ngũ kế thừa không cao. Điều này theo TS. Lê Thẩm Dương – Trưởng khoa Tài chính Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM, dẫn đến mặc định người kế thừa là con cái trong gia đình.
Một số DN nhận thức được tầm quan trọng của thế hệ kế thừa nhưng lại không có chiến lược xây dựng bài bản, thay người đến hai, ba lần đều thất bại. Theo ông Dương, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty, nhiều công ty sau nhiều lần thất bại như vậy đã không theo kịp mục tiêu đề ra trước đó.
Thậm chí, có những DN đầu tư chiến lược xây dựng bài bản, lộ trình từ 10 – 20 năm nhưng cũng thất bại vì “lủng” ở nhiều công đoạn. “Tuyển người vào không được, đào tạo giữa chừng thì mất phẩm chất, đào tạo được người đủ tố chất thì họ cũng đi mất. Nguyên nhân chính là do quy mô công ty quá nhỏ”, ông Dương nói.
Một trong những cách giải quyết là thực hiện mua bán và sáp nhập (M&A) để tăng định lượng của công ty, từ đó thu hút nguồn nhân lực. Tuy nhiên, rất ít DN Việt Nam thực hiện M&A, hoặc không có lực để thực hiện. Trên thực tế, nhiều DN Việt sau khi M&A với DN nước ngoài thì “mất hút”.
Với kinh nghiệm điều hành hai công ty và tư vấn cho nhiều DN, ông Dương chia sẻ các bước trong chiến lược xây dựng đội ngũ kế thừa:
Bước đầu tiên là lên chương trình đánh giá người tài trong công ty kết hợp với chương trình tuyển dụng nhân tài bên ngoài.
Kế đến là thường xuyên đánh giá năng lực và tầm nhìn của các ứng viên, cả người trong nội bộ và người mới tuyển, theo định kỳ hằng năm. Khi đã chọn được những người có tố chất, DN nên đưa đi đào tạo.
Tiếp theo đó là sau khi đào tạo, đưa các ứng viên xuống phân xưởng “thử lửa” để phát triển sự nghiệp.
Sau bước này, người chủ DN đã có trong tay các ứng viên tiềm năng, cần tiến hành đề bạt những người có năng lực bằng cách tăng thu nhập, tăng lợi ích trong điều kiện có thể của công ty.
Cuối cùng, người chủ DN đã nắm trong tay danh sách đội ngũ lãnh đạo chiến lược, lãnh đạo kế thừa và lãnh đạo có cả hai tố chất chiến lược và kế thừa. Vấn đề lúc này, theo ông Dương, là có nên công bố danh sách này hay không. Hiện các DN ở Mỹ chia làm hai trường phái rõ rệt, 60% không công bố danh sách này vì sợ ứng viên sẽ tự mãn. Ngược lại, 40% cho rằng việc công bố sẽ kích thích tinh thần làm việc của các ứng viên nhiều hơn.
Theo số liệu mới nhất của quyển sách Từ tốt đến vĩ đại, trong số 10 công ty vĩ đại nhất ở Mỹ thì chỉ có một công ty thuê giám đốc điều hành bên ngoài, 9 công ty còn lại chọn người kế thừa từ nội bộ công ty. “Người kế thừa trong nội bộ có thể là con, cháu của chủ DN, cũng có thể là công nhân, miễn sao đáp ứng được tiêu chí nắm được giá trị cốt lõi của công ty”, ông Dương nói.