Còn các anh lớn của Big Five: Apple và Microsoft thì sao? Công nghệ cá nhân hóa là một công nghệ phát triển mạnh trước kỷ nguyên Big Tech. Apple không dẫn đầu về thị phần trong các danh mục sản phẩm chính. Nhưng trong hoạt động kinh doanh chính của mình, điện thoại thông minh, dù không phải là lớn nhất, nhưng lại là hoạt động đem lại lợi nhuận lớn nhất của cả ngành công nghiệp điện thoại thông minh cộng lại – và có vốn hóa thị trường cao nhất – hơn 2 nghìn tỷ đô la. App Store và hệ sinh thái Apple đã tạo ra giá trị cổ đông phi thường bằng cách kiếm tiền từ thị trường ngách cao cấp của mình. Chuyên môn của Apple nằm ở việc phát triển các thiết bị mang tính cách mạng, kiểu dáng đẹp.
Thực tế là công ty đang cố gắng tham gia vào ngành chăm sóc sức khỏe và ô tô – thị trường mà Apple không có kinh nghiệm và những doanh nghiệp đi trước đã sáng tạo rất nhiều – để làm được điều này họ cần phải lên kế hoạch cho hành động tiếp theo của mình. Microsoft, không giống như các gã khổng lồ công nghệ khác, luôn tập trung vào B2B hơn là thị trường tiêu dùng. Sau khi mất phương hướng tại thị trường hệ điều hành, Microsoft đã lui về tập trung vào việc cải thiện các dịch vụ phần mềm cốt lõi và mở rộng dấu ấn của mình trong thị trường khách hàng doanh nghiệp của bằng cách tích cực khai thác công nghệ điện toán đám mây. Họ đã tạo niềm tin bằng cách sử dụng dữ liệu từ các ứng dụng dựa trên điện toán đám mây để tăng khả năng đáp ứng và liên tục cải thiện. Nhưng Microsoft phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mới vừa lớn vừa nhanh nhẹn, chẳng hạn như Salesforce, với việc mua lại Slack đã đe dọa tham vọng của Microsoft trong các ứng dụng quản lý năng suất lao động.
HBR: Ông sẽ đưa ra lời khuyên nào cho các giám đốc điều hành hoặc chủ doanh nghiệp đang có ý định lật đổ một gã khổng lồ công nghệ hoặc ít nhất là chiếm được thị phần để vận hành trong ngành công nghệ này?
KNEE: Tôi luôn tin rằng việc lớn thường bắt đầu từ những việc nhỏ. Bạn hãy tập trung vào các “nỗi đau” của khách hàng trong các cộng đồng nơi bạn có thể nhanh chóng xây dựng quy mô và kiếm được sự trung thành của khách hàng. Con đường tăng trưởng của hầu hết các doanh nghiệp lớn trông giống như giun đũa – họ bắt đầu với một vòng bên trong và tiếp tục xây dựng cho hành trình tiếp theo của khách hàng. Khi bạn có một thị trường mục tiêu, cũng có nhiều khả năng nó sẽ không thu hút hoặc hỗ trợ đối thủ cạnh tranh nhưng dữ liệu chuyên ngành thu thập được sẽ giá trị hơn. Thường thì đây là những khách hàng mà những ông lớn không thể phục vụ hiệu quả cho một đối tượng khách hàng. Hãy xem xét 1stDibs, một thị trường cho đồ cổ sang trọng, tranh vẽ và đồ nội thất tự thiết kế, hoặc Etsy, nơi mọi người bán hàng thủ công. Cả eBay và Amazon đều đã cố gắng tấn công các thị trường đó, nhưng lại không thu hút được người bán và cả người tiêu dùng bởi 1stDibs hoặc Etsy muốn hướng đến một thị trường lớn hơn.
Các công ty trẻ có thể có nhiều đối thủ cạnh gay gắt trong tương lai — Chairish là một — nhưng Amazon có lẽ sẽ không nằm trong số đó. TikTok là một ví dụ tuyệt vời khác về một công ty khởi nghiệp đã tìm thấy một sản phẩm thích hợp (video ngắn) và nhân khẩu học (thế hệ Z và bây giờ là Alpha) cho phép TikTok cạnh tranh hiệu quả với các nền tảng Facebook (hoặc Meta), Twitter và YouTube. Và nếu Microsoft đã phát triển một sản phẩm vững mạnh như Teams trong thời gian sớm hơn thì không ai dám tiếp nhận nó, nhưng ngày nay, Teams phải cạnh tranh với Slack trong các công cụ quản lý nhóm và Zoom trong mảng họp trực tuyến.
Source: Harvard Business Review January–February 2022 (p.54-56)
VnResource lược dịch