Theo Nouri và ctg (2013), chiến lược quản trị tri thức (knowledge management strategy) là một kế hoạch cao cấp nêu ra các quy trình, công cụ và hạ tầng công nghệ cũng như tổ chức cần thiết để quản trị sự thiếu hụt hoặc dư thừa tri thức trong tổ chức.
Khái niệm quản trị tri thức
Có rất nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau tuỳ theo cách nhìn và phương thức của mỗi cá nhân hay tổ chức. Chúng bao gồm có quản lý, việc học hỏi của cá nhân và tổ chức, giao tiếp, công nghệ và các hệ thông thông tin, trí tuệ nhân tạo, tài sản tri thức,…Không có một định nghĩa hay một cách tiếp cận thống nhất về quản trị tri thức nào cả, nhưng lại có những nội dung có thể bao quát toàn bộ. Quản trị tri thức bao gồm con người, các cách thức và quá trình, các hoạt động, công nghệ và một môi trường rộng hơn thúc đẩy việc định dạng, sáng tạo, giao tiếp hay chia sẻ, và sử dụng các tri thức cá nhân cũng như tri thức của tổ chức. Nó là về những quy trình quản lý việc tạo ra, phát tán và sử dụng tri thức để đạt được mục tiêu tổ chức. Nó đòi hỏi sự kết hợp giữa nhận thức kinh doanh, thái độ và thực tiễn sáng tạo, những hệ thống, chính sách, và những thủ tục được tạo ra để giải phóng sức mạnh của thông tin và ý tưởng.
Trong cuốn sách “People-Focused Knowledge Management”, Karl M. Wiig định nghĩa: Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, phát triển và ứng dụng tri thức một cách có hệ thống và minh bạch nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động liên quan đến tri thức và giá trị doanh nghiệp từ tri thức và tài sản trí tuệ sẵn có.
Quản trị tri thức nhắm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. (Public Service Commission of Canada, 1998)
Quản trị tri thức đưa tri thức ngầm lên bề mặt, tổng hợp chúng thành những dạng dễ dàng lưu trữ và truy cập hơn, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo của nó. (Birket)
Quản trị tri thức là quá trình tạo mới, phân phối và sử dụng tri thức một cách hiệu quả. (Davenport)
“Quản trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh, và hoàn thiện” (Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ – Trích dẫn bởi Serban và Luan).
Quản trị tri thức là một quá trình, một công cụ quản lý hiệu quả nhằm chia sẻ, thu nhân, lưu giữ, lựa chọn, sáng tạo tri thức và cung cấp đúng người, đúng nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, hiệu quả thực thi và khả năng thích ứng của tổ chức.
Chu trình quản trị tri thức
Trong lý thuyết hiện tại, các học giả thường nhìn nhận quản trị tri thức như là một tập hợp các quá trình hoặc hoạt động khác nhau của tổ chức, giúp duy trì hoặc nâng cao hiệu quả của tổ chức dựa trên kinh nghiệm và tri thức (Pan và Scarbrough, 1999). Tập hợp của các quá trình, hoạt động này bao gồm: thu nhận, sáng tạo, chuyển đổi, chia sẻ, áp dụng và tái sử dụng tri thức cũng thường được các học giả khái quát hóa thành khái niệm chu trình QTTT (KM cycle) như mô tả ở Bảng 1.5. Cụ thể, Wigg (1993) đưa ra một chu trình quản trị tri thức gồm 6 giai đoạn: sáng tạo, cung cấp, tổng hợp, chuyển hóa, phổ biến và áp dụng tri thức. Tương tự, Liebowitz và Megbolugbe (2003) đề xuất một chu trình quản trị tri thức gồm 8 giai đoạn: (1) Xác định tri thức [xác định năng lực cốt lõi, các lĩnh vực tri thức]; (2) Tập hợp tri thức; (3) Lựa chọn tri thức [đánh giá giá trị, sự phù hợp, tính chính xác của tri thức]; (4) Lưu trữ tri thức; (5) Chia sẻ tri thức; (6) Áp dụng tri thức [tìm kiếm và sử dụng tri thức vào việc ra quyết định, giải quyết vấn đề, đào tạo,..]; (7) Sáng tạo tri thức mới; (8) Bán hàng [thiết kế và tiếp thị sản phẩm, dịch vụ dựa trên tri thức].
Chiến lược quản trị tri thức là cách tiếp cận của tổ chức đối việc thực thi các hoạt động QTTT
Nhìn chung, phạm trù « chiến lược » trong khái niệm chiến lược QTTT phản ánh cách tiếp cận mà tổ chức áp dụng để triển khai các hoạt động quản trị tri thức hoặc phản ánh trọng tâm mà các hoạt động và quá trình QTTT của tổ chức hướng tới. Ví dụ, nếu các hoạt động/quá trình QTTT của tổ chức tập trung vào việc thu nhận và chia sẻ tri thức thông qua tương tác xã hội, các cuộc thảo luận không chính thức thì tổ chức được cho là đang theo đuổi chiến lược QTTT đầu tư vào con người. Ngược lại, nếu các hoạt động/quá trình QTTT của tổ chức tập trung vào việc chuyển đổi tri thức ở dạng ẩn của các cá nhân, tổ nhóm thành tri thức ở dạng hiện, sau đó sắp xếp, lưu trữ tri thức hiện và thiết lập các hệ thống, quy trình để chia sẻ tri thức ở dạng hiện thì tổ chức được cho là đang theo đuổi chiến lược QTTT đầu tư vào hệ thống.
Trong hệ thống lý thuyết hiện tại về quản trị tri thức, các học giả thường đề cập tới cách phân loại chiến lược QTTT của Hansen và ctg (1999), Choi và Lee (2002), theo đó hai chiến lược QTTT chủ đạo trong các tổ chức là: codification strategy,tạm dịch là chiến lược mã hóa và personalization stratetegy, tạm dịch là chiến lược cá thể hóa.
Chiến lược quản trị tri thức đầu tư vào hệ thống (codification strategy)
Chiến lược mã hóa (codification) là chiến lược dựa vào công nghệ, hệ thống và các quy trình, thủ tục để ghi chép, mô tả, mã hóa các tri thức, kinh nghiệm của tổ chức, biến tri thức « ẩn » thành tri thức « hiện ». Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng được các kho tri thức (knowledge repository) để các thành viên trong tổ chức có thể dễ dàng truy cập, tìm kiếm tri thức mình cần phục vụ cho công việc. Chiến lược này chính là chiến lược QTTT đầu tư vào hệ thống (system oriented strategy) theo cách gọi của Choi và Lee (2002).
Chiến lược quản trị tri thức đầu tư vào con người (personalisation strategy)
Chiến lược cá thể hóa (personalisation) là chiến lược hướng tới sự tương tác, chia sẻ tri thức trực tiếp giữa các cá nhân trong tổ chức. Chiến lược này dựa vào việc thiết lập các mạng lưới xã hội trong các tổ, nhóm (Swan và ctg, 2000) hay thông qua quá trình học việc, kèm cặp. Chiến lược cá thể hóa hướng tới việc thu nhận tri thức bên trong, tri thức cơ hội và chia sẻ tri thức thông qua các kênh không chính thức (Jordan và Jones, 1997). Chiến lược này chính là là chiến lược QTTT đầu tư vào con người (human oriented strategy) theo cách gọi của Choi và Lee (2002).
Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược quản trị tri thức nào ?
Hiện nay chưa có những quan điểm thống nhất về việc doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược quản trị tri thức nào trong hai chiến lược đầu tư vào hệ thống và đầu tư vào con người hay là phải sử dụng đồng thời cả hai chiến lược này (Choi và Jong, 2010). Hansen và ctg (1999) đề xuất rằng doanh nghiệp cần lựa một trong hai chiến lược để theo đuổi và sử dụng chiến lược còn lại với vai trò hỗ trợ. Swan và ctg (2000) thì lập luận rằng chiến lược QTTT đầu tư vào con người mang lại hiệu quả hơn chiến lược QTTT đầu tư vào hệ thống. Choi và Lee (2002) cho rằng các doanh nghiệp phải gắn chiến lược QTTT với từng giai đoạn trong chu trình sáng tạo tri thức SECI của Nonaka và cộng sự, đó là xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu tri thức.
Ngày càng có nhiều quan điểm cho rằng kết hợp cả hai chiến lược quản trị tri thức sẽ mang lợi ích lớn hơn cho doanh nghiệp (Jordan và Jones, 1997, Zack, 1999). Choi và Lee (2002) còn đề xuất rằng các doanh nghiệp nên áp dụng một chiến lược cân bằng, nói cách khác cần áp dụng đồng thời cả hai chiến lược QTTT đầu tư vào con người và đầu tư vào hệ thống để nâng cao hiệu quả của quản trị tri thức.
Ngành, nghề hoạt động của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng tới quyết định lựa chọn chiến lược quản trị tri thức. Theo Choi và Jong (2010), ở những doanh nghiệp mà quy trình làm việc được chuẩn hóa và mã hóa ở mức độ cao các như trong ngành tài chính, ngân hàng thì chiến lược hệ thống là phù hợp nhất. Các doanh nghiệp dịch vụ thì nên áp dụng chiến lược QTTT đầu tư vào con người để thúc đẩy việc thu nhận và chia sẻ tri thức ẩn, giúp doanh nghiệp gia tăng tính sáng tạo, am hiểu khách hàng hơn, từ đó có thể cung cấp các giải pháp theo đơn đặt hàng cho khách hàng. Doanh nghiệp sản xuất cũng cần ưu tiên chiến lược QTTT đầu tư vào con người vì việc sản xuất sản phẩm mới đòi hỏi sự phối hợp từ rất nhiều bộ phận khác nhau, cũng như đòi hỏi sự tương tác thường xuyên với khách hàng.
Tổng hợp từ nhiều nguồn
