“Chúng tôi điều hành công ty này dựa vào câu hỏi, không phải câu trả lời” câu nói nổi tiếng từ Eric Schmidt – cựu CEO Google. Tuy nhiên, người ta dễ bị lúng túng với vì “hỏi gì?” và “hỏi như thế nào?” vì hỏi cũng phải biết cách mới có thể giải quyết vấn đề đúng như người ta muốn.
Bạn đã bao giờ gặp phải một vấn đề mãi không thể giải quyết? Dù cho bạn có làm gì thì sớm hay muộn vấn đề này cũng sẽ quay trở lại, có thể là trong một hình thức khác mà thôi. Một biện pháp “chữa cháy nhanh chóng” có vẻ ổn thỏa, nhưng nó thực sự chỉ là một giải pháp tạm thời và chỉ có thể giải quyết một phần của vấn đề. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu một phương pháp giúp bạn đi sâu vào tận gốc rễ một vấn đề, và giải quyết nó một cách nhanh chóng, hiệu quả.
Phương pháp 5 Why – đào sâu tận rễ vấn đề
Sakichi Toyoda, một trong những cha đẻ của cuộc cách mạng công nghiệp Nhật Bản, đã phát triển phương pháp này trong những năm 1930. Ông là chủ nhà máy, nhà phát minh và sáng lập nên Toyota Industries. Phương pháp của ông đã trở nên phổ biến trong suốt những năm 1970 và ngày nay Toyota vẫn tiếp tục sử dụng nó để giải quyết vấn đề.
Toyota có một triết lý là “đi và thấy“. Điều này có nghĩa rằng việc đưa ra quyết định dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về các quy trình và điều kiện ở nhà xưởng, chứ không chỉ dựa vào những gì một người ngồi trên văn phòng dự liệu.
Kỹ năng 5 Why này do Sakichi đưa ra và đã được sử dụng phổ biến tại Toyota Motor Corporation trong quá trình tìm hiểu và cải tiến hệ thống sản xuất của hãng. Kiến trúc sư của việc cải tiến hệ thống này (Toyota Production System), ông Taiichi Ohno, miêu tả phương pháp này là để “… căn bản của hệ thống tiếp cận mang tính khoa học của hãng Toyota… bằng cách chúng tôi liên tục lặp đi lặp lại câu hỏi Why đến 5 lần và nhanh chóng tìm ra gốc rễ vấn đề để cải thiện.”
Để giải quyết vấn đề đúng cách, theo bí quyết gợi ý từ quản lý cấp cao Taiichi Ohno đã quá cố của Toyota là “hỏi ‘Tại sao’ 5 lần liền”. Nhờ thế, bạn đào sâu vào các triệu chứng để tìm đến nguyên nhân tiềm ẩn bên trong và giải quyết dứt điểm nó một lần, từ đó học được qua khó khăn mà mình gặp phải – do đó tránh lặp lại những hành động ngốc nghếch hoặc thiếu hiệu quả.
Phương pháp này có tác dụng vì nó buộc người ta phải hiểu rõ một vấn đề trước khi cố gắng tháo gỡ nó, trái lại nhiều người trong số chúng ta lại chỉ quan tâm đến diện mạo của vấn đề mà thôi: “Kỹ thuật này đặc biệt hữu ích khi giúp ta đào sâu qua lớp dữ kiện và thông tin để tiếp cận lớp cảm xúc, và rốt cuộc đến được với các giá trị và động cơ thực sự thúc đẩy hành động của mỗi người”, nhà tâm lý học Liane Davey cho biết.
Để cách này có hiệu quả, đừng coi xung đột là một cái gì đó tiêu cực vì theo Ohno, “Không gặp vấn đề gì mới là vấn đề lớn nhất”.
Ohno đã sử dụng các ví dụ cụ thể để giải quyết các vấn đề khi chúng xuất hiện ở xưởng sản xuất. Nếu một robot hàn ngừng vận hành, cuộc thảo luận có thể diễn ra như sau:
1. “Tại sao robot ngừng chạy?” Mạch bị quá tải, khiến cầu chì bị đứt.
2. “Tại sao mạch lại quá tải?” Ổ bi hết dầu, nên nó cứng lại.
3. “Tại sao ổ bị lại hết dầu?” Bộ phận bơm dầu trên robot không bơm đủ dầu.
4. “Tại sao bộ phận đó lại không bơm đủ dầu?” Lỗ hút dầu bị vụn kim loại làm tắc.
5. “Tại sao lỗ hút lại bị vụn kim loại làm tắc?” Vì bơm không có bộ lọc.
Toyota vẫn sử dụng chiến thuật này, nhưng nó đã được áp dụng rộng khắp chứ không chỉ cho lĩnh vực sản xuất xe hơi. Doanh nhân Eric Ries coi đây là một chiến lược đầu tư trong cuốn sách The Lean Startup của mình. Quỹ đầu tư lớn nhất thế giới (Bridgewater) cũng sử dụng nó như một nguyên tắc quản trị chủ chốt.
Ví dụ: Hãy đặt mình vào hoàn cảnh sau: Khách hàng của bạn đang từ chối nhận hàng và trả tiền cho các tờ rơi bạn in cho họ.
1. “Tại sao khách hàng từ chối nhận hàng?” Việc giao hàng trễ, do đó các tờ rơi không thể sử dụng được.
2. “Tại sao giao hàng trễ?” Công việc mất nhiều thời gian hơn so với chúng tôi dự đoán.
3. “Tại sao mất nhiều thời gian hơn dự đoán?” Chúng tôi hết mực máy in.
4. “Tại sao không thay ngay mực máy in?” Tất cả mực đã được sử dụng hết cho 1 đơn hàng lớn vào phút chót.
5. “Tại sao mực máy in bị sử dụng hết?” Chúng tôi không đủ mực có sẵn và chúng tôi không thể đặt thêm mực kịp.
-> Biện pháp ứng phó: Chúng tôi cần phải tìm một nhà cung cấp có thể chuyển mực in đến trong thời gian ngắn.
Và nếu chỉ hỏi “tại sao” khiến bạn thấy phiền hà và cảm giác như bị buộc tội, Davey gợi ý đặt ra những câu hỏi khác nhưng ở dạng tương tự: “Làm thế nào mà anh lại trả lời thế?” “Anh đã cân nhắc những yếu tố nào?”, “Ý của anh là gì khi anh nói rằng…?”, hay “Suy nghĩ đó thực ra mang ý nghĩa gì?”.
Tất cả đều có thể gợi ra những câu trả lời có cân nhắc và trung thực mà không đặt người bị hỏi vào thế của kẻ bị buộc tội
Chú ý khi sử dụng công cụ 5 Why
5 Why sử dụng “biện pháp ngăn chặn“, chứ không phải là giải pháp. Một biện pháp ngăn chặn là một hành động hoặc chuỗi các hành động nhằm tránh để các vấn đề tái phát, trong khi một giải pháp chỉ tìm cách đối phó với tình hình. Như vậy, biện pháp ngăn chặn mạnh hơn, và có khả năng chấm dứt việc các vấn đề tái diễn hơn.
Mỗi lần bạn hỏi “tại sao“, hãy tìm kiếm một câu trả lời có căn cứ dựa theo thực tế: nó phải là những việc đã thực sự xảy ra chứ không phải sự kiện có thể đã xảy ra. Điều này ngăn cản 5 Whys trở thành một quá trình suy luận lí lẽ, thay vào đó dẫn đến vô số giả thuyết về nguyên nhân tiềm tàng và đôi khi cả sự mông lung nữa.