Bất đồng nội bộ nơi công sở không có gì là lạ. Thực tế tại rất nhiều tổ chức, dù quy mô lớn hay nhỏ, bất đồng xảy ra dưới mọi hình thức và ở các cấp độ nghiêm trọng khác nhau, từ mất lòng tin ở nhau đến thờ ơ, lãnh đạm và “đấu đá” để được lòng sếp. Bất đồng xảy ra, tạo thành một cuộc chiến vô hình nơi công sở, nó không lấy đi mạng sống của ai nhưng lại “giam lỏng” rất nhiều người.
Các kết quả nghiên cứu được thực hiện trong 12 năm qua với hàng trăm doanh nghiệp (DN) ở châu Á cho thấy, vấn đề được nhắc đến nhiều nhất là bất đồng nội bộ do giao tiếp thiếu hiệu quả và vai trò, nhiệm vụ được giao không rõ ràng.
Có thể thấy, “chiến tranh” nội bộ là kẻ thù số 1 của kết quả kinh doanh. Kẻ thù này còn nguy hiểm hơn các đối thủ cạnh tranh bên ngoài bởi nó khiến DN thiếu tập trung và đi chệch đường, khiến nhân viên thay vì dành thời gian tập trung làm việc để vươn tới các mục tiêu cao hơn của bản thân và cống hiến cho DN thì chỉ lo bảo vệ bản thân. Nó làm xói mòn niềm tin trong nhân viên, tính cam kết và lòng trung thành của họ. Nó kéo giảm năng suất làm việc bởi những người bất đồng do không thể nói chuyện trực tiếp với nhau nên chỉ làm việc dựa trên các giả thuyết, sự suy diễn và hầu như phần lớn các giả thuyết này là sai và không có cơ sở.
Đã đến lúc phải xây dựng lại hệ thống để giảm thiểu các tổn thất do “chiến tranh” nội bộ gây ra.
Hiểu rõ gốc rễ của vấn đề
Thực tế cho thấy, sự đa dạng trong đội ngũ nhân sự hay các tính cách khác nhau, đến từ các nền văn hóa khác nhau không phải là nguyên nhân gây ra các bất đồng nội bộ, mà tất cả các cuộc chiến xảy ra tại nơi làm việc đều có chung một nguyên nhân: sự thiếu rõ ràng trong cách thức tổ chức nội bộ của DN, xét về khía cạnh phương pháp ứng xử nội bộ, lộ trình phát triển sự nghiệp cho nhân viên, cơ chế lương, thưởng và cách thức đánh giá nhân viên.
Bất đồng nội bộ xảy ra là do:
- Nhân viên không dễ dàng tiếp nhận những lời góp ý, phê bình từ phía đồng nghiệp. Họ dễ cảm thấy bị tổn thương và công kích do trong công ty không hề thiết lập các quy tắc ứng xử và không có các kênh chính thống để đưa ra các phản hồi một cách có phương pháp.
- Nhân viên cho rằng cơ hội thăng tiến không có nhiều và phải tìm cách lấy lòng sếp để được cất nhắc.
- Cơ chế lương, thưởng không dựa vào kết quả công việc mà dựa vào mức độ thân thiết giữa sếp và nhân viên.
- Phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến đang tự phân chia nhân viên ra thành hai loại tốt và kém, không khác gì một cuộc thi mà tổng phần thưởng bằng không. Kết quả là mỗi nhân viên không tự cải thiện bản thân để vượt qua chính mình và đạt mức tiềm năng cao nhất, thay vào đó họ lại cạnh tranh hơn thua với chính đồng nghiệp của mình.
Xây dựng lại hệ thống
- Tuyển đúng người: Thật lãng phí thời gian khi DN tuyển sai người và hy vọng có thể cải hóa để họ hòa nhập hơn với văn hóa của DN. Không ai có khả năng thay đổi bản chất của một con người, do vậy, hãy đảm bảo quy trình tuyển dụng của DN phải xét tới tính phù hợp với văn hóa DN của ứng viên.
- Bồi đắp tinh thần làm việc nhóm: Để nhân viên làm việc với tinh thần đoàn kết, ban giám đốc DN phải đầu tư thời gian cho nhân viên thực hành và trải nghiệm hiệu quả có được từ tinh thần làm việc nhóm. Sẽ không thể có tinh thần đoàn kết nếu như nhân viên không hiểu và tôn trọng ý nghĩa cách làm việc cũng như suy nghĩ của nhau.
- Theo dõi quá trình phát triển bản thân của nhân viên: Khi một nhân sự mới gia nhập DN, nên giao họ cho người quản lý trực tiếp để hướng dẫn họ làm quen với công việc và phát triển tài năng tiềm tàng của họ.
Mục tiêu và nhu cầu phát triển bản thân của mỗi nhân viên sẽ thay đổi theo từng năm, do đó, họ phải được đánh giá hằng năm và người quản lý trực tiếp cũng là cán bộ phát triển nhân tài được yêu cầu đặt lợi ích của nhân viên làm trung tâm khi đưa ra những lời góp ý, phê bình. Có như vậy nhân viên mới trở nên tự tin hơn về năng lực bản thân, cảm thấy an toàn khi được là chính mình và mạnh dạn bày tỏ quan điểm cá nhân.
Một khi nhân viên không phải lo lắng về bất kỳ mối đe dọa nào nơi công sở, họ sẽ dễ dàng đón nhận các thử thách và trở ngại như là cơ hội để vượt qua chính mình, thay vì lảng tránh và tự vệ.
- Đánh giá nhân viên theo phương pháp 360 độ: Mục đích tối thượng của việc đánh giá nhân viên là khai thác và phát huy thế mạnh của họ để giúp họ làm việc tốt hơn và đóng góp nhiều hơn cho công ty. Để đảm bảo việc đánh giá được khách quan và dựa trên thành quả công việc, cần tính đến mọi phương diện và phải bao gồm cả thước đo định lượng và định tính.
Chiều đầu tiên là từ chính bản thân nhân viên được đánh giá. Mỗi nhân viên cần được đề nghị tự đánh giá dựa trên các mục tiêu họ đưa ra. Việc này sẽ giúp bản thân họ nhận thức được đây là trách nhiệm của chính họ để tìm hiểu rõ thế mạnh và điểm yếu của bản thân cũng như biết cần phải cải thiện ở những khía cạnh nào.
Chiều thứ hai là từ người quản lý trực tiếp. Ngoài buổi đánh giá với vai trò là cán bộ phát triển nhân tài, người quản lý trực tiếp cần đưa ra các đánh giá về nhân viên dưới quyền của mình dựa trên các tiêu chuẩn và yêu cầu của công ty, thay vì so sánh họ với các đồng nghiệp khác.
Chiều thứ ba là từ chính các đồng nghiệp, nhằm đo lường một cách khách quan kết quả làm việc của nhân viên trong mối quan hệ với cả nhóm. Cách làm này sẽ giúp loại bỏ khả năng ưu ái riêng một người nào đó.
Chiều thứ tư là định lượng dựa trên các chỉ số kết quả làm việc. Các chỉ số này sẽ định lượng mức độ đóng góp của nhân viên đối với kết quả kinh doanh của DN, bao gồm tiết kiệm chi phí, phát triển doanh số thông qua các nỗ lực xây dựng quy trình và triển khai các ý tưởng và sáng kiến đổi mới.
- Phát hiện và ươm mầm “hạt giống” lãnh đạo: Phát hiện và ươm mầm các “hạt giống” lãnh đạo cho DN không bao giờ là sớm. Để đảm bảo khả năng phát triển lâu dài của DN, ban giám đốc phải sớm chuẩn bị cho ngày nghỉ hưu.
Lợi ích ngay trước mắt của việc này là công ty sẽ gỡ bỏ được mối quan ngại chung của đội ngũ nhân viên rằng họ không có cơ hội để thăng tiến, tạo được sự tin tưởng nơi nhân viên và kết quả là họ sẽ cam kết cống hiến trong công việc cũng như sẵn sàng hợp tác với đồng nghiệp bởi lẽ họ hiểu rằng tất cả mọi người đang cùng tạo ra miếng bánh lớn và phần thưởng của ai cũng sẽ lớn hơn.
Bất đồng nội bộ là không thể tránh khỏi nhưng có thể giảm thiểu tổn thất. Tuy vậy, biết được cách thức giảm thiểu tổn thất gây ra do bất đồng nội bộ mới chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ là tính kỷ luật trong khâu thực hiện.
Quá trình triển khai những giải pháp nêu trên có thể gây nhàm chán và mệt mỏi, do vậy rất cần đến tính cam kết mạnh mẽ của ban giám đốc để dẫn dắt DN thực hiện đến cùng nhằm đem lại “hòa bình” nơi công sở.
Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn