Đã từ lâu có một câu hỏi trong các tổ chức rằng lãnh đạo là bẩm sinh hay do rèn luyện. Lãnh đạo giỏi là nhờ tố chất có sẵn hay nhờ được trau dồi? Câu trả lời rất đơn giản: đó là sự kết hợp của cả hai. Nhưng câu trả lời đơn giản này ẩn chứa nhiều sự phức tạp bởi vì lãnh đạo không chỉ dựa vào tính cách của con người mà còn vào những hoàn cảnh cụ thể.
Điều hành một công ty vào thời điểm ổn định và điều kiện thị trường thuận lợi hoàn toàn khác với việc điều hành công ty đang trải qua khủng hoảng khi thị trường đang thay đổi chóng mặt. Dẫn dắt một công ty nhỏ cũng hoàn toàn khác dẫn dắt một công ty lớn. Lãnh đạo các thành viên trong gia đình cũng rất khác với việc làm vừa lòng các cổ đông. Muốn đưa một công ty gia đình đi lên với sự quản lý chuyên nghiệp của một người lãnh đạo không phải là thành viên gia đình đòi hỏi rất nhiều ở tài lãnh đạo. Điều này cũng tương tự trong việc lập kế hoạch chuyển giao một công ty gia đình cho thế hệ sau mà không cố tiếp tục nắm quyền và hỗ trợ thế hệ kế tiếp phạm lỗi cũng như hưởng thụ sự thành công.
Nhà lãnh đạo giỏi không bao giờ nản lòng. Sự bền chí xuất phát một phần từ di truyền, một phần là nhờ kinh nghiệm sống mà nên. Có lẽ quan trọng hơn nó xuất phát từ tính cách của những vị sếp đầu tiên.
Cha mẹ có thể là những người quan trọng nhất
Cha mẹ là những vị sếp đầu tiên của chúng ta. Cách não chúng ta làm việc hình thành nên cái cá nhân độc nhất của ta, điều này là nhờ cách chúng ta được nuôi dạy. Mẹ cho ta hình hài để sống và cách nguồn năng lượng trong não chảy vào cơ thể. Cha củng cố và tăng cường những gì mẹ đã làm.
Điều này có hơi khác giữa con trai và con gái. Con gái lớn lên thành phụ nữ, giống như mẹ đã sinh ra cô. Mẹ và hình mẫu người lớn là một. Con trai lớn lên thành nam giới, khác hẳn người đã sinh ra mình. Con trai phải lấy hình mẫu từ cha và/hoặc những người đàn ông khác quanh mình.
Có hai kiểu làm cha mẹ có những ảnh hưởng lớn trong việc hình thành những người lớn – và những nhà lãnh đạo tiềm năng. Kiểu thứ nhất là gắn bó an toàn. Kiểu thứ hai là gắn bó không an toàn. Và có hai loại trong gắn bó không an toàn. Loại thứ nhất là tránh né không an toàn. Loại thứ hai là lo lắng – không an toàn. Vì vậy, tổng cộng có ba loại làm cha mẹ có thể tạo ra những kiểu trẻ em khác nhau với những ảnh hưởng theo ta suốt đời.
Trẻ em trong nhóm an toàn dễ thiết lập quan hệ, ngày càng tin vào những quyết định của mình khi lớn lên, dễ ra quyết định và tiếp cận cuộc sống theo cách khám phá và phát hiện
Trẻ em tránh né – không an toàn thấy rất khó hòa đồng vào một nhóm, khó tin vào người khác hoặc khó giúp đỡ người khác. Nhiều trẻ em kiểu này thấy thoải mái khi chơi vi tính hơn là chơi với bạn bè.
Trẻ em lo lắng không an toàn được nuôi dưỡng trong môi trường không nhất quán. Tâm trạng của cha mẹ khiến cuộc sống của các em trở nên khó lường trước và đứa trẻ không biết làm sao để vừa lòng cha mẹ. Cha mẹ mà lúc yêu, lúc cáu không liên quan gì đến việc đứa trẻ đang làm lúc đó khiến cho em luôn cảm thấy bất an.
Một người trở thành nhà lãnh đạo có thể trải qua một trong ba kiểu nuôi dưỡng này nhưng mỗi kiểu tạo nên một kiểu lãnh đạo hoàn toàn khác nhau. Kiểu thứ nhất – gắn bó an toàn – tin vào người khác, vui mừng khi thấy người khác thành công và sẽ xây dựng một đội ngũ tốt nếu đã có những kỹ năng lãnh đạo.
Đứa trẻ tránh né – không an toàn cũng có thể tình cờ trở thành lãnh đạo nhưng không có những kỹ năng giao tiếp để thúc đẩy người khác làm việc thật tốt. Một nhân viên kỹ thuật thuộc bất cứ lĩnh vực nào – kỹ sư, luật, công nghệ thông tin, y học – có thể được đề bạt lên một vị trí lãnh đạo nhờ vào thành công trong lĩnh vực của họ nhưng lại thấy thật khó khi phải hiểu những người khác, lập mối quan hệ với họ và thúc đẩy họ làm việc tôt nhất. Một nhà phẫu thuật kiểu này có thể thích phẫu thuật cho một người bất tỉnh hơn là nói chuyện với họ hàng của người đó về nguy cơ người thân của họ sắp qua đời. Một nhân viên CNTT hoặc giám đốc dự án công trình muốn đưa ra những giải pháp kỹ thuật – một phần mềm mới, một biện pháp kiểm tra lưu lượng công việc – hơn là thảo luận các khả năng với người khác và khuyến khích họ cùng nhau tìm ra câu trả lời đúng.
Người lo lắng không an toàn hiếm khi trở thành lãnh đạo mặc dù họ rất giỏi trong lĩnh vực kỹ thuật của mình và được người khác đánh giá là thành công. Đặc biệt, họ muốn làm vừa lòng người khác và luôn lo lắng là mọi việc sẽ hư hỏng và sẽ bị khiển trách. Đương nhiên, điều này cũng có thể tạo động lực để họ trở nên toàn diện hoặc luôn kiểm tra xem mọi việc đã đúng chưa. Những người này có thể làm việc rất tốt trong những ngành dịch vụ như khách sạn hay y tá trong bệnh viện. Với sự trưởng thành và tự tin họ có thể lên đến vị trí quản lý chung và rất chú trọng tới khách hàng. Nhưng thường thì họ giỏi làm những vị trí ở hậu trường hơn, chẳng hạn như – nhà bếp hay hành chính của khách sạn. Hoặc trở thành giám đốc kỹ thuật của công ty CNTT hơn là giám đốc thương mại.
Vì thế người ta có những kiểu tiềm năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo khác nhau dựa trên kiểu và thế mạnh trong thời kỳ phát triển lúc nhỏ tuổi (trẻ nhỏ/thiếu nhi/thiếu niên). Não con người được tổ chức một cách hợp lý cho đến tuổi hai bốn, và dù cho não có thể thay đổi nhiều sau thời điểm đó, não có thể dễ dàng sắp xếp trong khi phát triển hơn là sau khi đã trưởng thành. Bắt đầu lãnh đạo từ tuổi 16 không phải là quá sớm. Những xã hội khuyến khích sự phát triển này như một quá trình tự nhiên của việc phát triển xã hội và học thuật thường có sức cạnh tranh cao trên thế giới. Các công ty xây dựng khả năng lãnh đạo ngay từ những giai đoạn đầu của quá trình phát triển kỹ năng nghề nhiệp tạo nên những nền tảng lâu dài vững chắc cho việc lớn mạnh của doanh nghiệp.
Các giai đoạn phát triển năng lực lãnh đạo
William Torbert ở Đại học Boston, Hoa Kỳ đã đưa ra một mô hình rất hữu ích cho việc phát triển năng lực lãnh đạo. Ông mô tả các giai đoạn phát triển mà một nhà lãnh đạo phải trải qua, thế mạnh của mỗi giai đoạn và những chỗ họ có thể bị mắc kẹt, đồng thời nêu sự khác nhau giữa lãnh đạo theo chiều dọc và chiều ngang.
Lãnh đạo theo chiều ngang và chiều dọc nêu rằng, trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, nhà lãnh đạo phải có khả năng chịu trách nhiệm cho nhiều điều xảy ra trên thị trường và trong giới chính trị có tác động đến thị trường, nơi mà họ không thể nào kiểm soát nhưng lại ảnh hưởng đến doanh nghiệp của họ về mọi mặt. Nhà lãnh đạo phải nhìn ra ngoài, nhìn lên trên và ra hai bên và sau đó nhìn vào nội bộ tổ chức của mình. Đây là lãnh đạo theo chiều dọc. Điều này cần thiết ở những cấp cao nhất nhưng cần phải được vun đắp từ sớm ở nhà lãnh đạo tiềm năng để nó trở thành thói quen trong suy nghĩ nhằm đương đầu với một thị trường toàn cầu luôn thay đổi chóng mặt. Lãnh đạo theo chiều ngang là điều chúng ta thường nghĩ về lãnh đạo – quản lý những người xung quanh và cấp dưới, dẫn dắt toàn đội và dành thời gian suy nghĩ thấu đáo. Ngày nay nhà lãnh đạo giỏi vẫn phải biết lãnh đạo cả chiều ngang và chiều dọc.
Chín giai đoạn phát triển khả năng lãnh đạo mà Torbert mô tả phù hợp với cách chúng ta trưởng thành từ lúc còn tấm bé, thông qua giáo dục và thành công. Nhưng mỗi tính cách có thể thể hiện trong những nhà lãnh đạo.
Tính cách đầu tiên là sự bốc đồng, luôn thay đổi và muốn mọi việc diễn ra nhanh chóng. Những người như vậy thường bắt đầu được nhưng lại khó kết thúc. Một số doanh nghiệp giống như thế. Nếu họ thuê người giỏi sắp xếp lại những gì họ bắt đầu, họ có thể rất thành công. Nhưng để theo chân họ thì rất khó.
Thứ hai là những người cơ hội. Người này có thể là một nhà quản lý, nhưng thường thiếu năng lực lôi kéo mọi người tham gia vì điều quan tâm đầu tiên của họ là thu được cái gì cho bản thân.
Thứ ba là người ngoại giao. Loại người này thường giỏi thương lượng hoặc bán hàng, biết người khác đang nghĩ gì và cảm thấy gì nhưng thường có quan điểm cá nhân quá mạnh mẽ.
Thứ tư là người trở thành chuyên gia kỹ thuật và được người khác đánh giá cao về kiến thức – kỹ thuật viên, thợ cơ khí, kế toán, luật sư, đầu bếp, vv.
Thứ tư là chuyên gia và thành đạt, là người luôn làm tốt mọi việc. Những người khác, ví dụ như khách hàng và đặc biệt là sếp, đánh giá cao loại người này. Nhưng lại có một nguy hiểm chết người ở chính điểm này. Thường thì một chuyên gia rất tự tin vì những gì họ làm, và vì thế tổ chức nghĩ rằng họ tự tin trong mọi việc và cân nhắc họ làm lãnh đạo. Nhưng người này có thể thiếu những kỹ năng về con người để trở thành một lãnh đạo giỏi. Thậm chí quan trọng hơn, khi một chuyên gia đang cố gắng làm cho mọi việc rõ rằng và chắc chắn, nhà lãnh đạo phải đối phó với những điều không rõ ràng và không chắc chắn. Điều này yêu cầu con người phải tự tin không chỉ vào kiến thức của mình mà là vào bản thân họ.
Vì thế giai đoạn năm là trở thành một người theo chủ nghĩa cá nhân – người biết tin vào cách làm của riêng mình khi giải quyết những điều không chắc chắn. Có thể khá lạ lẫm và bất an cho người đã từng tin vào kiến thức của mình phải rời bỏ con người đó trong quá trình phát triển của mình và tìm một con người mới bên trong có những đức tính như sự can đảm, khả năng kết nối và truyền cảm hứng cho người khác, biết cách tìm và sử dụng những người tài và truyền cảm hứng cho họ hành động. Người này bắt đầu nhận thấy rằng sẽ thật phấn khích khi được người khác tin tưởng nhưng hoàn toàn theo cách khác với chuyên gia kiến thức.
Người này có thể trở thành một nhà chiến lược thực thụ – người biết cách sử dụng các nguồn lực của tổ chức từ tất cả các phòng ban để đạt được những mục tiêu chiến lược và hành động đã được thống nhất. Loại người này có thể nhìn toàn cảnh và chi tiết khi cần.
Có hai giai đoạn cuối cùng. Đó là Nhà ảo thuật và Quân sự. Họ đều là hàng hiếm. Nhà ảo thuật dường như có thể thấy và làm những điều người khác không thể làm, đặc biệt bởi vì người đó có thể tiên đoán được những dấu hiệu từ rất xa. Steve Jobs của hãng Apple có những tố chất của nhà ảo thuật. Quân sư không trực tiếp lãnh đạo. Họ chỉ đường cho những người khác.
Tất cả những giai đoạn này có thể được dạy và đào tạo trong quá trình phát triển lãnh đạo mặc dù hai giai đoạn cuối thường cần nhiều kinh nghiệm để tạo lập. Nhưng để trở thành lãnh đạo mất nhiều thời gian và công sức; kể cả cơ hội phạm lỗi và rút kinh nghiệm. Trở thành nhà lãnh đạo giỏi là nỗ lực của cả đời người và nhà lãnh đạo tài ba luôn biết rằng nhà lãnh đạo thực thụ phải biết làm cho những người bên dưới mình cũng phải giỏi.
Bồi đắp năng lực cho cấp dưới
Người ta có thể trở thành nhà quản lý khi được giao một công việc. người ta chỉ có thể trở thành nhà lãnh đạo khi bồi đắp các kỹ năng và thế mạnh bên trong và để cho những người khác nhận thấy qua việc tạo nên những mối quan hệ hiệu quả. Năng lực quan trọng nhất nhà lãnh đạo phải có là tin vào bản thân và có thể truyền đạt niềm tin ấy cho người khác ngay cả khi bản thân nhà lãnh đạo cảm thấy nghi ngờ. Người được nuôi dưỡng trong môi trường không an toàn thấy khó có lòng tin: nhưng đó là tín hiệu xã hội truyền đi giữa người và người và củng cố tất cả những đặc tính mà nhà lãnh đạo cần có. Nếu không có niềm tin, những người cấp dưới sẽ không cống hiến toàn bộ sức lực cho nhà lãnh đạo. Họ cần giữ lại để cho mình. Có niềm tin, sức lực có thể tuôn trào để đạt được những mục tiêu chiến lược và hành động của tổ chức.